Obiettivi di fatturato e obiettivi di valore: come costruire un piano sostenibile nella ristorazione

Introduzione: crescere sì, ma con metodo

Nel mondo della ristorazione, puntare alla crescita è naturale. Ma crescita non significa solo aumento del fatturato. Significa creare un sistema capace di produrre valore nel tempo, sostenibile sia economicamente che organizzativamente.

Molti ristoratori inseguono l’obiettivo del “più” (più clienti, più coperti, più incassi) senza chiedersi “a quale costo?” e, soprattutto, “con quale margine?”. Questo articolo propone un approccio più strategico: passare dal semplice obiettivo di incasso al concetto di valore.

Il piano sostenibile parte dal valore, non dai numeri

Crescere in modo sostenibile significa fare scelte coerenti con le risorse disponibili, i limiti operativi e la visione del locale. Come sottolinea Jim Collins, autore di "Good to Great", la grandezza si costruisce con disciplina, non con velocità. La ristorazione non fa eccezione.

Un ristorante può aumentare il fatturato e allo stesso tempo perdere redditività se:

• Aumenta i volumi ma abbassa il margine medio

• Introduce servizi (es. delivery) senza una strategia di pricing coerente

• Assume più personale senza rivedere i flussi di lavoro

Il ciclo di vita del cliente: la metrica più trascurata dai ristoratori (specialmente in zone turistiche)

Uno dei concetti chiave del marketing strategico è il Customer Lifetime Value (CLV), ovvero il valore economico totale che un cliente può generare nel tempo.

Nel contesto della ristorazione, il CLV diventa una bussola per le decisioni. Non si tratta solo di quanto spende un cliente nella singola visita, ma di quanto può generare in un anno o più.

Applicato alla ristorazione significa:

• Calcolare lo scontrino medio per visita

• Moltiplicarlo per la frequenza media annua del cliente

• Estimare la durata media della relazione (fedeltà)

• Sottrarre i costi di acquisizione e mantenimento

📊 Esempio: se un cliente spende in media 35€, viene due volte al mese e resta fedele per 3 anni, il suo CLV potenziale è 2.520€ (prima dei costi).

Questa metrica permette di:

• Giustificare investimenti mirati nella customer experience

• Valutare se le promozioni generano solo picchi o fidelizzazione

• Premiare la retention più che l’acquisizione di massa

Come ricorda Philip Kotler, "non tutti i clienti sono uguali". Un ristorante maturo smette di misurare il successo solo dal numero di coperti e comincia a chiedersi: quanto vale davvero il mio cliente tipo?

Questo approccio cambia completamente la prospettiva, soprattutto per i ristoratori presenti in zone turistiche o stagionali, dove il cliente "mordi e fuggi" viene spesso considerato irrilevante.

In realtà, anche in questi contesti si può:

• Incentivare il ritorno (es. con newsletter, inviti a eventi, community digitali)

• Fidelizzare il passaparola (esperienza memorabile = pubblicità gratuita)

• Trasformare una visita occasionale in una relazione ripetuta negli anni (turisti che tornano ogni estate, viaggiatori abituali)

Ecco perché il valore del cliente va ben oltre lo scontrino medio della singola serata.

Obiettivi SMART (adattati alla ristorazione)

Un piano efficace richiede obiettivi chiari e misurabili. Il modello SMART aiuta a trasformare la visione in azione:

• S – Specifici: "Aumentare del 15% lo scontrino medio nei weekend entro 3 mesi"

• M – Misurabili: usare indicatori come margine lordo per coperto, numero clienti fidelizzati, tasso di ritorno

• A – Accessibili: adeguati alle risorse disponibili e alla struttura

• R – Rilevanti: coerenti con la strategia del locale (non solo con la moda del momento)

• T – Temporizzati: con una scadenza chiara per il monitoraggio

Come evidenziato da George Doran, l’inventore dell’acronimo SMART, un obiettivo non scritto è solo un desiderio.

Dal desiderio all’azione: progettare un sistema, non solo obiettivi

Prima ancora di comunicarli al team, gli obiettivi di valore devono essere incarnati dall’imprenditore stesso. Se non sei tu il primo a crederci, a vivere e agire coerentemente con la visione che proponi, difficilmente chi ti segue sarà motivato a farlo.

Come scrive Simon Sinek, "le persone non comprano ciò che fai, ma perché lo fai". Allo stesso modo, le persone non lavorano solo per lo stipendio, ma per chi li ispira.

Essere l’esempio vivente di ciò che si vuole costruire è il primo passo per rendere il valore un linguaggio condiviso.

Gli obiettivi, da soli, non bastano. Serve un sistema organizzativo che supporti:

• Il monitoraggio continuo dei risultati

• La formazione del personale sui nuovi standard

• La comunicazione interna su priorità e progressi

In altre parole: un ristorante sostenibile è quello che sa dove vuole arrivare e cosa serve per arrivarci.

Conclusione: guadagnare di più è una conseguenza, non il punto di partenza

Quando si mette il valore al centro della pianificazione, il fatturato diventa una conseguenza naturale. I clienti tornano, parlano bene dell’esperienza, il personale è più motivato e l’intero sistema funziona meglio.

Non si tratta di fare di più, ma di fare meglio. E costruire un locale che cresca nel tempo, senza bruciarsi lungo la strada.