Dai dati alle decisioni: il controllo di gestione che trasforma ogni camera in valore

Dai dati alle decisioni: il controllo di gestione che trasforma ogni camera in valore

In hotel e B&B, i numeri non servono solo a misurare.
Servono a scegliere.
Quando la contabilità diventa strumento strategico, ogni camera smette di essere un costo e inizia a raccontare valore.

Molti albergatori pensano che il controllo di gestione serva solo a monitorare l’andamento stagionale o il livello di occupazione.
Ma un buon controllo non si limita a dire quanto si è incassato: spiega dove si è guadagnato e dove no.

Ogni camera, ogni notte, ogni prenotazione genera numeri che, se letti bene, raccontano molto più del fatturato.
Capire quanto rende una camera significa conoscere quanto margine operativo produce ogni posto letto occupato.

Dal bilancio al modello gestionale

Il punto di partenza è una contabilità industriale, che distingue i costi per natura e per funzione.
In una struttura ricettiva, questo significa differenziare tra:

• costi diretti legati alle camere (pulizie, biancheria, manutenzioni),

• costi di ristorazione o colazione (materie prime, personale dedicato),

• costi generali e di struttura (utenze, marketing, canoni, gestionali).

Solo così è possibile capire quale area genera valore e quale lo consuma.

La camera come unità di misura economica

Ogni camera è un piccolo conto economico a sé.
Misurarla singolarmente consente di trasformare i dati contabili in indicatori di redditività reale:

• ADR (Average Daily Rate) – la tariffa media di vendita

• RevPAR (Revenue per Available Room) – il ricavo per camera disponibile

• Tasso di occupazione – la percentuale di camere effettivamente vendute

• Margine operativo lordo per camera – il vero indicatore di redditività

Un hotel o un B&B non sono fatti di camere uguali: ogni stanza ha il suo rendimento, i suoi costi e la sua identità economica.

L’errore più comune: guardare le medie

Le medie raccontano poco.
Un hotel con trenta camere può averne dieci molto redditizie e venti che assorbono risorse.
Senza una visione analitica, il risultato globale nasconde le aree che andrebbero ripensate o per le quali è necessario fissare un prezzo differente. 

Un controllo di gestione utile deve:

• attribuire i costi diretti per tipologia di camera (standard, deluxe, suite);

• misurare il margine operativo effettivo per categoria;

• confrontare stagionalità e permanenza media per capire dove intervenire.

Solo così si passa da una visione contabile a una visione imprenditoriale.

Uniform System of Accounts for the Lodging Industry,

A livello internazionale, la struttura di riferimento per la contabilità alberghiera è lo USALI – Uniform System of Accounts for the Lodging Industry,
un modello gestionale nato negli Stati Uniti e oggi adottato dagli hotel di catena di tutto il mondo.

L’USALI identifica in modo chiaro le aree operative dell’impresa, collegando a ciascuna i ricavi specifici e tutti i costi correlati – diretti e indiretti.
Questo approccio permette di leggere con precisione dove l’azienda genera valore e dove lo assorbe, offrendo una base solida per costruire un controllo di gestione coerente e realmente utile alle decisioni.

Non serve copiarlo integralmente, ma comprenderne la logica.
Ogni modello di rappresentazione è completo in sé, ma la vera risorsa sta nel considerare e applicare solo i moduli che si ritengono di reale efficacia per la propria impresa.
Il controllo di gestione funziona davvero solo quando riflette la realtà operativa dell’azienda, non quando la incastra in schemi standardizzati.

Quando la struttura ricettiva ha anche un ristorante aperto al pubblico

Quando una struttura alberghiera gestisce anche un ristorante accessibile al pubblico, la complessità aumenta.
In questi casi, il controllo di gestione deve separare con chiarezza le due aree economiche:

• Ristorazione interna (ospiti): costi e ricavi legati ai pasti inclusi nei soggiorni, spesso a margine ridotto ma strategici per il valore percepito dell’offerta.

• Ristorazione esterna (clienti esterni): attività autonoma, con logiche di prezzo, margini e costi del personale differenti.

Solo dividendo correttamente i flussi, è possibile capire quale reparto sostiene la struttura e quale ne assorbe la marginalità.

La contabilità industriale in questi casi diventa una vera mappa gestionale:
collega la parte ricettiva e quella ristorativa, consentendo di valutare la redditività complessiva dell’impresa, non solo delle sue singole aree.

Excel: una base, non un limite

Non servono piattaforme complesse per iniziare.
Un file Excel costruito bene può diventare una griglia di controllo efficace, in grado di evidenziare:

• i costi diretti per camera,

• i ricavi per periodo,

• i margini effettivi per tipologia.

I dati indicati sono la base per per costruire un sistema di analisi più avanzato, o per collegare la parte contabile al gestionale operativo.

Dati che aiutano a decidere

Il controllo di gestione non serve a compilare tabelle, ma a prendere decisioni concrete.
Per esempio:

• capire se conviene puntare su meno camere con tariffa più alta o più camere con tasso di occupazione elevato,

• valutare quando e come estendere la stagione,

• verificare se una suite produce davvero più margine di due camere standard,

• o se la ristorazione esterna sta davvero generando utile, o solo volume.

Ogni scelta economica deve poggiare su un dato, non su un’impressione.

Il controllo di gestione non è un obbligo contabile.
È una leva imprenditoriale.

Se non conosci quanto ti rende una camera o quanto ti costa tenere aperta la cucina,
non puoi sapere quanto vale la tua impresa.

Agire in autonomia, essere affiancato da personale formato e strumenti corretti,
o chiedere il supporto di un professionista esterno — che, nel tempo, esterno non lo è più,
perché diventa parte integrante del sistema decisionale dell’impresa.

A cura di Elena Mengozzi
Commercialista strategica | Consulente per il controllo di gestione nel settore HoReCa